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Des experts expliquent comment recruter la bonne suite C pour votre scale-up


La frontière entre startup et scale-up peut être assez floue, mais la plupart s’accordent à dire qu’une startup devient une scale-up une fois le « gouffre de croissance » franchi, ce qui signifie qu’elle a résolu des défis tels que la recherche et le développement de marché et qu’elle a identifié un modèle commercial évolutif.

Selon les universitaires, une scale-up est « une entreprise à forte croissance dont le cycle accéléré de croissance et de création de richesse repose fondamentalement sur l’évolutivité de son modèle économique ».

Mais après avoir résolu ces problèmes initiaux, de nouveaux problèmes surgissent. Techleap.nl, une équipe dédiée à l’autonomisation des entreprises technologiques néerlandaises, a récemment publié une série d’entretiens vidéo dans lesquels ils interrogent les fondateurs de scaleup à succès sur les plus gros problèmes qu’ils ont rencontrés lors de leur croissance. Embaucher les bonnes personnes et maintenir une communauté soudée en faisait partie :

Psst…

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C’est particulièrement le cas pour votre équipe de direction. Comme James Bilefield, membre fondateur de l’équipe de direction de Skype, l’a dit à McKinsey :

Au cœur de chaque scale-up réussie, vous avez besoin d’un excellent mélange de compétences, d’attitude et de résilience dans l’équipe fondatrice, qui prend le temps dans ses horaires fous d’attirer, de développer et de retenir les meilleurs talents.

Alors qu’un certain dynamisme est nécessaire dans une équipe fondatrice pour passer du concept à la startup. Parfois, de nouvelles compétences sont nécessaires pour faire le pont entre le démarrage et la mise à l’échelle. C’est généralement le moment où une entreprise doit faire appel à des CFO, CTO, CMO, CPO, COO et même des PDG externes ayant de l’expérience dans la gestion des défis auxquels sont confrontées des organisations beaucoup plus grandes et en pleine croissance.

Mais comment savez-vous quand vous devez commencer à chercher ? Et qui devriez-vous rechercher ? Nous avons posé ces questions à des experts chevronnés dans le domaine pour savoir comment embaucher avec succès dans la C-Suite, sans ruiner votre entreprise en cours de route.

Comment savoir quand commencer à chercher

Simple : « Si les choses ne se développent pas, cela entraîne des problèmes. » Guido van Nispen, qui a occupé des postes de direction dans des entreprises, des institutions publiques et des organisations à but non lucratif, a occupé des postes de conseil de surveillance dans un large éventail d’entreprises et a fondé une startup dans le secteur de l’assurance cybersécurité, a pratiquement tout vu.

Selon lui, le processus de décision d’embaucher un nouveau membre de la suite C ne se fait pas du jour au lendemain.

« Chaque phase d’une organisation a des parties prenantes, et ces parties prenantes demandent un type de gestion dans la suite C », dit-il. Pour une startup, les généralistes sont normalement des personnes bien adaptées qui sont à l’aise avec l’ambiguïté et peuvent facilement passer du service client au pitching.

Mais quand une entreprise commence à se développer, cela change. « D’abord, vous n’avez pas de conseil d’administration. Ensuite, vous pourriez obtenir des investisseurs. Ensuite, vous obtenez un tableau au niveau de la mise à l’échelle. Et une fois que vous avez obtenu un financement sérieux, vous bénéficiez également d’une surveillance sérieuse », déclare van Nispen. Et cette surveillance peut révéler que certains rôles doivent être créés ou que des personnes existantes doivent être remplacées.

C’est aussi la phase où les fissures dans l’équipe fondatrice commencent à se manifester sérieusement. Avant de devenir fondatrice de la société de capital-risque CapitalT, Eva de Mol a mené des recherches sur les traits psychologiques pouvant conduire à ces fissures. Elle dit:

Pour passer à une scale-up, vous avez besoin de spécialistes. Et cela peut être difficile, car parfois les personnes qui ont fondé l’entreprise ne correspondent plus.

Parfois, ils aiment simplement être des généralistes, ou la culture a peut-être changé et ils n’aiment plus travailler dans l’entreprise.

Quelle qu’en soit la raison, que ce soit pour remplacer quelqu’un qui n’est pas satisfait de son nouveau rôle de directeur financier après avoir fait à la fois des finances et du marketing, ou parce que la croissance des ventes ne répond tout simplement pas aux attentes, c’est le moment de commencer à chercher.

Comment commencer à chercher

Une fois que vous savez qu’il est temps d’embaucher quelqu’un pour un poste de direction, préparez-vous à un processus qui peut prendre beaucoup de temps.

Tout d’abord, la décision finale de remplacer quelqu’un peut souvent prendre six mois ou plus.

« Si vous dites que nous allons croître de 100 % et devenir le leader du marché dans deux nouveaux pays au cours des deux prochains trimestres, alors c’est ce à quoi le conseil d’administration s’attend », déclare van Nispen. Souvent, le conseil donnera au chef de service responsable quelques réunions du conseil pour se rattraper.

« Mais si vous voyez que les choses ne s’améliorent pas ou restent imprévisibles », déclare van Nispen, il est temps de sonder les éventuels remplacements.

Bien que de nombreux recruteurs proposent des services de recherche de cadres, la recherche commence normalement par le conseil d’administration, selon van Nispen. Les membres du conseil d’administration ne disposent pas seulement d’un vaste réseau, ils connaissent aussi intimement l’entreprise et peuvent présenter des candidats qui pourraient convenir.

Deux choses sont importantes à clarifier avant de se lancer à la recherche d’un nouveau candidat. Tout d’abord, une entreprise doit connaître la cause du problème initial.

« Peut-être que les finances étaient un gâchis, mais si vous ne savez pas si c’était parce que le directeur financier actuel n’était pas doué avec les feuilles de calcul ou si le directeur technique dépensait constamment trop sans surveillance, vous n’allez pas résoudre le problème », déclare van Nispen.

Deuxièmement, vous devez avoir un objectif stratégique clair et unanime.

Supposons que vous souhaitiez conquérir le marché allemand l’année prochaine. Ce marché a ses particularités, et si vous embauchez quelqu’un qui doit tout apprendre, au lieu de quelqu’un qui s’est développé en Allemagne auparavant, c’est un gros risque.

Comment attirer le matériel expérimenté de la suite C

Maintenant, disons que vous avez défini vos objectifs et identifié les problèmes. Comment attirez-vous les candidats appropriés?

Tout le monde est conscient de la « guerre des talents » en cours à laquelle sont confrontées les scale-ups. Un directeur financier chevronné peut avoir son choix d’entreprises passionnantes pour lesquelles travailler, alors pourquoi devrait-il vous choisir ?

Une bonne rémunération n’est probablement pas la (seule) réponse. Les rôles de la suite C dans les scale-ups offrent tous des salaires, des actions et des avantages similaires.

Il y a quelques ajustements que vous pourriez apporter en offrant des calendriers d’acquisition plus courts et en liant des packages d’incitations pour dégager des voies de croissance – par exemple, plus d’actions après avoir levé un tour suivant, ou à un certain jalon de revenus, selon le rôle que vous remplissez.

Mais van Nispen en est convaincu : « le plus important, c’est qu’il faut vraiment vendre l’entreprise et sa mission. Il doit s’agir d’une opportunité passionnante qui correspond à leurs antécédents et à leur expérience, et offre des défis qui correspondent bien à leur personnalité.

Qui devriez-vous rechercher

Les recherches de De Mol se sont concentrées sur la façon dont différents types de passions entrepreneuriales chez les gens travaillent ensemble pour créer des entreprises plus performantes – ou dysfonctionnelles. Elle dit:

Tout tourne autour des gens. Vous pouvez avoir de grands projets et des prévisions financières incroyables, mais les gens doivent les exécuter. Et c’est dur. L’équipe est donc incroyablement importante.

De Mol a mené des recherches sur le rôle de la passion dans l’entrepreneuriat et a développé un modèle qui classe l’intensité de la passion dans trois catégories distinctes.

D’abord, il y a les entrepreneurs qui ont la passion de fonder. Ils adorent créer une entreprise, la développer, la vendre et tout recommencer. Deuxièmement, il y a des gens qui sont passionnés par l’invention, la création de nouveaux produits et d’innovations de meilleure qualité. Et enfin, il y a des gens qui s’épanouissent dans le développement de choses comme la constitution d’équipes, la culture et qui sont davantage axés sur les gens.

Alors que ses recherches se concentraient davantage sur les startups en démarrage, elle a trouvé des équipes de direction qui différaient trop dans leur type de passion, « entraînaient des effets négatifs sur la collecte de fonds, le nombre d’employés et la longévité ».

La différence d’intensité de la passion était un autre indicateur de succès ou d’échec. Les équipes de direction dont certaines personnes obtenaient des scores très élevés et d’autres très bas n’ont souvent pas réussi à diriger efficacement une entreprise.

Elle mentionne que de plus en plus de VC passent ces types de tests de personnalité ainsi que des processus de diligence raisonnable. Ainsi, même pour les scale-ups, il peut être utile de déterminer les scores des dirigeants actuels et la place des embauches potentielles.

Mais le plus important

Tous ceux à qui nous avons parlé ont convenu qu’une chose est la plus importante dans l’embauche dans la suite C : l’alignement stratégique.

Avoir des objectifs clairs permet aux scaleups de déterminer ce à quoi un nouveau CTO, CFO, CPO, CCO ou même PDG doit être bon, et sur quoi il doit se concentrer. Cela crée à son tour une description de poste claire, avec des défis concrets auxquels l’entreprise est confrontée. En fin de compte, cela conduit à une meilleure communication avec le conseil d’administration, permettant à une entreprise de tirer pleinement parti de ses contributeurs les plus expérimentés.

Maintenant, que l’objectif soit de devenir un leader du marché en Allemagne d’ici l’année prochaine, d’obtenir le financement nécessaire pour passer à 1000 employés en deux ans, de créer de nouveaux produits basés sur les commentaires des clients ou, comme Bilefield de Skype, « de devenir un verbe ”, il est primordial que toutes les personnes impliquées s’accordent sur ces objectifs.

De Mol nous a dit qu’avec un alignement stratégique unanime, même les différences de type de passion peuvent être surmontées, et même être une force, car des passions complémentaires menant au même objectif peuvent se renforcer mutuellement.

Van Nispen a également souligné qu’il serait peut-être sage de s’entendre sur ce qui se passerait si ces objectifs n’étaient pas atteints, avant même d’embaucher un nouveau dirigeant. Cela permet à chacun de comprendre clairement quelles sont les étapes avant de devoir recommencer tout le processus.

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